Warum ineffiziente Logistikprozesse Deine Marge belasten – und wie Du gezielt gegensteuerst

Logistikkosten wirken sich direkt auf die Profitabilität eines Unternehmens aus. Trotzdem werden sie häufig nur als Gesamtbetrag betrachtet. Das greift zu kurz. Entscheidend ist nicht allein, wie hoch die Kosten sind, sondern wodurch sie entstehen und welchen Beitrag die einzelnen Leistungen zum Geschäftsmodell leisten.

Ein hoher Logistikaufwand kann beispielsweise durch kleine Warenkörbe, internationale Lieferungen, sperrige Produkte, hohe Retourenquoten oder ein besonders anspruchsvolles Serviceversprechen begründet sein. Gleichzeitig können vermeidbare Kosten in ineffizienten Lagerprozessen, ungünstigen Versandstrukturen, fehlender Bestandstransparenz oder manuellen Systembrüchen stecken.

Wer seine Logistikprozesse optimieren möchte, sollte daher nicht mit pauschalen Benchmarks oder einer neuen Software beginnen. Der erste Schritt ist eine belastbare Analyse der eigenen Prozesse, Kosten und Leistungsversprechen.

BORIS Consulting unterstützt Handelsunternehmen dabei, diese Zusammenhänge transparent zu machen, die wirtschaftlich relevanten Hebel zu identifizieren und Verbesserungen bis in die operative Umsetzung zu begleiten.

Logistikkosten richtig einordnen

Die Logistikkostenquote allein sagt wenig darüber aus, ob ein Unternehmen effizient arbeitet. Damit ein Vergleich sinnvoll ist, muss zunächst geklärt werden, welche Kosten überhaupt berücksichtigt werden.

Je nach Unternehmen gehören dazu unter anderem:

• Wareneingang und Einlagerung
• Lagerflächen und Betriebsmittel
• Kommissionierung und Verpackung
• Versand und Transport
• Verpackungsmaterialien
• Retouren und Wiederaufbereitung
• Bestandsführung und Kapitalbindung
• interne und externe Personalkosten
• IT-Systeme und Schnittstellen
• Logistikdienstleister
• Zoll- und grenzüberschreitende Prozesse
• administrative Aufwände und Nacharbeiten

Auch anerkannte Benchmarkmodelle unterscheiden klar zwischen den Kosten für Planung, Beschaffung, Lieferung, Retouren, IT, Bestandsführung und weiteren Supply-Chain-Funktionen. Ein Prozentwert ist deshalb nur dann aussagekräftig, wenn Kostenumfang, Branche, Auftragsstruktur und Servicelevel vergleichbar sind.

Die entscheidende Frage lautet nicht:

„Sind unsere Logistikkosten zu hoch?“

Sondern:

„Welche Kosten entstehen durch unser Geschäftsmodell – und welche Kosten entstehen durch vermeidbare Ineffizienz?“

Wo Logistik die Marge tatsächlich belastet

Die größten Potenziale liegen nicht automatisch im Lager. Je nach Geschäftsmodell können Transport, Bestände, Retouren oder Prozesskomplexität wirtschaftlich stärker ins Gewicht fallen.

Eine fundierte Analyse betrachtet daher mindestens fünf Bereiche.

1. Lager- und Fulfillmentprozesse

In personalintensiven Lagerbetrieben sind Kommissionierung, Verpackung und interne Warenbewegungen häufig wesentliche Kostenblöcke. Lange Laufwege, unnötige Umlagerungen, unklare Zuständigkeiten oder schlecht abgestimmte Arbeitsabläufe erhöhen den Aufwand pro Auftrag.

Besonders in manuellen Picker-to-Parts-Systemen nimmt die Bewegung durch das Lager einen erheblichen Teil der Kommissionierzeit ein. Wissenschaftliche Untersuchungen bestätigen, dass Routing, Lagerlayout, Artikelplatzierung und Auftragsbündelung entscheidenden Einfluss auf die Produktivität haben.

Typische Ursachen sind:

• Schnelldreher liegen an ungünstigen Lagerplätzen.
• Artikel werden nicht nach Zugriffshäufigkeit oder Auftragsstruktur angeordnet.
• Mitarbeitende müssen mehrfach zwischen denselben Bereichen wechseln.
• Aufträge werden ungünstig gebündelt oder priorisiert.
• Packplätze sind nicht auf Volumen, Sortiment oder Versandarten ausgelegt.
• Sonderfälle unterbrechen regelmäßig den Standardprozess.
• Arbeitsanweisungen sind nicht eindeutig oder werden unterschiedlich ausgelegt.

Nicht jeder dieser Punkte erfordert Automatisierung. Häufig lassen sich bereits durch Slotting, eine angepasste Wegeführung, klarere Prozessregeln oder eine bessere Auftragssteuerung deutliche Verbesserungen erzielen.

2. Transport und Versand

Wer ausschließlich das Lager optimiert, übersieht häufig einen der größten Kostenbereiche der Logistik: den Transport.

Mögliche Kostentreiber sind:

• eine historisch gewachsene Carrier-Struktur
• ungünstige Gewichts- oder Volumenstaffeln
• fehlende Konsolidierung von Sendungen
• unnötige Expresslieferungen
• nicht passende Versandprodukte
• ein hoher Anteil an Zuschlägen
• schlechte Verpackungsauslastung
• fehlende Steuerung nach Region, Produkt oder Kundenversprechen
• unklare Leistungs- und Haftungsregelungen
• zu geringe Transparenz über tatsächliche Zustellqualität

Eine günstigere Versandrate ist dabei nicht automatisch die wirtschaftlich bessere Lösung. Entscheidend ist das Verhältnis aus Preis, Zustellqualität, Laufzeit, Schadensquote, Kundenservice und Retourenfähigkeit.

Eine belastbare Carrier-Strategie bewertet deshalb nicht nur Frachtraten, sondern die gesamten Kosten und Auswirkungen einer Versandentscheidung.

3. Bestände und Kapitalbindung

Überhöhte Bestände sind kein Bestandsverlust. Sie binden Kapital, benötigen Lagerfläche und erhöhen das Risiko von Abschreibungen, Verderb oder Obsoleszenz.

Davon zu unterscheiden sind Bestandsdifferenzen. Diese entstehen beispielsweise durch:

• fehlerhafte oder verspätete Buchungen
• falsche Mengenerfassungen
• Beschädigung oder Verlust
• nicht dokumentierte Umlagerungen
• Fehlplatzierungen
• unklare Retourenbuchungen
• Schnittstellenfehler
• mangelnde Inventurqualität

Zur Bestandsführung gehören neben dem gebundenen Kapital auch Flächenkosten, Versicherungen, Handling, Schwund und Obsoleszenz. Diese Kosten sollten getrennt erfasst werden, damit operative Probleme nicht mit strategischen Bestandsentscheidungen vermischt werden.

Eine gute Bestandsoptimierung reduziert deshalb nicht einfach pauschal die Menge. Sie stellt sicher, dass der richtige Bestand zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort verfügbar ist.

4. Retouren und Nacharbeit

Retouren werden häufig als unvermeidbarer Kostenblock akzeptiert. Dabei entstehen viele Kosten nicht allein durch die Rücksendung, sondern durch einen schlecht organisierten Gesamtprozess.

Dazu gehören:

• lange Bearbeitungszeiten
• unklare Prüfregeln
• manuelle Erstattungsfreigaben
• fehlende Informationen zum Retourengrund
• unnötige Transporte
• geringe Wiederverkaufsquoten
• falsche Bestandsbuchungen
• fehlende Abstimmung zwischen Kundenservice, Lager und Finance
• nicht konsistente Prozesse über Länder oder Vertriebskanäle hinweg

Retouren sollten deshalb nicht isoliert im Lager betrachtet werden. Produktbeschreibung, Verpackung, Versandqualität, Kundenkommunikation, Zahlungsabwicklung und Sortimentsentscheidungen beeinflussen das Retourenaufkommen und die Kosten der Bearbeitung.

Eine gute Retourenlogistik verfolgt zwei Ziele: vermeidbare Retouren reduzieren und notwendige Retouren möglichst schnell, transparent und wirtschaftlich bearbeiten.

5. Prozess- und Systembrüche

Manuelle Arbeit ist nicht automatisch ineffizient. Kritisch wird sie dort, wo sie regelmäßig Fehler, Wartezeiten oder doppelte Arbeit verursacht.

Typische Warnsignale sind:

• Daten werden aus einem System kopiert und in ein anderes übertragen.
• Ausnahmen werden in Excel-Listen oder E-Mails verwaltet.
• Bestände unterscheiden sich zwischen Shop, ERP und Lagerverwaltung.
• Mitarbeitende erstellen regelmäßig eigene Nebenprozesse.
• Reportings müssen aufwendig manuell zusammengestellt werden.
• Buchungen erfolgen verspätet oder gesammelt.
• Fehler werden erst durch Kundenanfragen sichtbar.
• Verantwortlichkeiten zwischen Fachbereich, IT und Dienstleister sind nicht geklärt.

Solche Probleme können durch ein ungeeignetes System entstehen. Häufig liegen die Ursachen jedoch ebenso in unklaren Prozessen, schlechter Datenqualität, falscher Konfiguration, fehlender Schulung oder unzureichendem Exception Handling.

Ein neues System löst diese Probleme nicht automatisch. Werden ungeklärte Abläufe lediglich technisch übertragen, entsteht ein moderneres System mit denselben alten Schwächen.

Woran Du konkreten Handlungsbedarf erkennst

Eine starre Checkliste nach dem Prinzip „Drei Treffer bedeuten Optimierungsbedarf“ ist nicht sinnvoll. Ein einziges Problem kann erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben. Umgekehrt können mehrere kleinere Auffälligkeiten für den Gesamtprozess kaum relevant sein.

Handlungsbedarf besteht insbesondere, wenn mindestens einer der folgenden Punkte eine messbare Auswirkung auf Kosten, Qualität oder Kundenservice hat:

• Die Kosten pro Auftrag steigen stärker als Umsatz oder Auftragsvolumen.
• Die Produktivität schwankt ohne nachvollziehbaren Grund.
• Bestandsdifferenzen führen zu Stornierungen oder Fehlverkäufen.
• Aufträge werden nicht vollständig oder nicht termingerecht ausgeliefert.
• Expressversand wird regelmäßig zur Fehlerkorrektur eingesetzt.
• Retouren bleiben lange unbearbeitet.
• Mitarbeiter verbringen viel Zeit mit Suche, Rückfragen und Nacharbeit.
• Peaks lassen sich nur mit unverhältnismäßig hohen Zusatzkosten bewältigen.
• Systeme liefern widersprüchliche Informationen.
• Entscheidungen beruhen auf Annahmen statt auf belastbaren Daten.
• Dienstleisterleistungen lassen sich nicht transparent überprüfen.
• Das tatsächliche Kundenversprechen passt nicht zur operativen Leistungsfähigkeit.

Die Relevanz sollte anhand von vier Kriterien bewertet werden:

1. wirtschaftliche Auswirkung
2. Einfluss auf Kunden und Servicelevel
3. Häufigkeit des Problems
4. Aufwand und Risiko der Veränderung

So entsteht eine Priorisierung, die sich nicht an der Lautstärke eines Problems, sondern an seinem tatsächlichen Geschäftswert orientiert.

Welche Kennzahlen wirklich weiterhelfen

Kennzahlen entfalten nur dann einen Nutzen, wenn sie eindeutig definiert sind, regelmäßig erhoben werden und zu einer konkreten Entscheidung führen.

Ein sinnvolles Logistik-Dashboard verbindet Kosten, Produktivität, Qualität und Service.

OTIF – On Time In Full

OTIF misst, welcher Anteil der Lieferungen vollständig und innerhalb des zugesagten Zeitfensters beim Kunden ankommt.

Die Kennzahl bildet nicht nur die Lagerleistung ab. Auch Bestand, Auftragsbearbeitung, Versand und Transport wirken sich auf das Ergebnis aus.

Order-to-Ship-Zeit

Diese Kennzahl misst die Zeit vom Auftragseingang bis zur Übergabe der Sendung an den Transportdienstleister.

Sie zeigt, wie schnell der interne Fulfillmentprozess arbeitet. Für eine vollständige Bewertung der Kundenerfahrung muss zusätzlich die Transportlaufzeit betrachtet werden.

Picking-Genauigkeit

Die Picking-Genauigkeit zeigt, welcher Anteil der Positionen ohne Mengen- oder Artikelfehler kommissioniert wurde.

Die Berechnungslogik muss eindeutig definiert sein. Es sollte beispielsweise festgelegt werden, ob pro Auftrag, Position oder Stück gemessen wird.

Kosten pro Auftrag oder Auftragsposition

Die Kosten pro Auftrag schaffen Transparenz über den operativen Aufwand. Sie sollten nach Vertriebskanal, Land, Versandart, Warenkorb oder Kundengruppe differenziert werden.

Allein sagen sie jedoch nichts über die Profitabilität aus. Dafür müssen sie mit Umsatz, Deckungsbeitrag, Retouren und Servicekosten verbunden werden.

Produktivität pro Prozess

Mögliche Kennzahlen sind Picks, Positionen, Pakete oder bearbeitete Retouren pro Arbeitsstunde.

Wichtig ist, vergleichbare Bedingungen zu schaffen. Sortiment, Auftragsgröße, Verpackungsanforderungen und Automatisierungsgrad beeinflussen die Produktivität erheblich.

Bestandsgenauigkeit

Die Bestandsgenauigkeit zeigt, wie zuverlässig der Systembestand mit dem physischen Bestand übereinstimmt.

Sie ist eine zentrale Voraussetzung für Lieferfähigkeit, automatisierte Auftragssteuerung und eine verlässliche Kundenkommunikation.

Retourendurchlaufzeit

Die Retourendurchlaufzeit misst die Zeit vom Eingang der Retoure bis zur Prüfung, Wiedereinlagerung, Erstattung oder weiteren Verwertung.

Lange Durchlaufzeiten binden Bestand, verzögern Erstattungen und erhöhen den Bearbeitungsaufwand.

Cost-to-Serve

Cost-to-Serve betrachtet die gesamten Kosten, die entstehen, um einen bestimmten Kunden, Kanal, Markt oder Auftrag zu bedienen.

Diese Perspektive ist besonders wichtig, weil Durchschnittswerte Unterschiede verdecken. Ein Vertriebskanal kann trotz hohen Umsatzes unprofitabel sein, wenn kleine Warenkörbe, aufwendige Verpackungen, teure Versandarten und hohe Retourenkosten zusammenkommen.

Welche Rolle WMS, ERP und andere Systeme spielen

Ein Warehouse Management System steuert die operativen Lagerprozesse. Dazu gehören beispielsweise Einlagerung, Lagerplatzverwaltung, Nachschub, Kommissionierung, Verpackung und Warenausgang.

Ein ERP-System bildet dagegen übergreifende Unternehmensprozesse ab, etwa Einkauf, Vertrieb, Bestände, Finanzen und gegebenenfalls Produktion.

Ob ein integriertes ERP-Lagermodul ausreicht oder ein spezialisiertes WMS notwendig ist, hängt unter anderem von folgenden Faktoren ab:

• Anzahl und Komplexität der Lagerprozesse
• Auftrags- und Positionsvolumen
• Automatisierungsgrad
• Zahl der Standorte und Lagerbereiche
• B2B-, B2C- oder Omnichannel-Anforderungen
• Chargen-, Seriennummern- oder MHD-Verwaltung
• Versand- und Carrier-Komplexität
• benötigte Bestandsaktualität
• Anforderungen an Skalierbarkeit und Reporting

„Echtzeit“ sollte dabei kein Selbstzweck sein. Manche Prozesse benötigen eine unmittelbare Bestands- oder Statusübertragung. Bei anderen reicht ein klar definiertes Aktualisierungsintervall. Entscheidend ist, welche Daten in welcher Qualität und Geschwindigkeit für die nachfolgenden Entscheidungen benötigt werden.

Systeme wie SAP EWM können unter anderem operative Planung, Arbeitslasten, Soll- und Ist-Zeiten sowie Kosten- und FTE-Daten für Analysen bereitstellen. Welche Kennzahlen tatsächlich verfügbar und sinnvoll sind, hängt von der eingesetzten Version, Konfiguration und Datenqualität ab.

Standardisierung vor Sonderentwicklung

Standardfunktionen sollten genutzt werden, wenn sie die fachlichen Anforderungen sinnvoll abbilden. Jede individuelle Entwicklung verursacht zusätzliche Kosten für Konzeption, Tests, Dokumentation, Wartung und spätere Updates.

Standardisierung darf jedoch nicht bedeuten, einen für das Geschäftsmodell wichtigen Prozess aus rein technischen Gründen zu verschlechtern.

Die richtige Reihenfolge lautet:

1. Geschäftsmodell und Kundenversprechen verstehen.
2. Ist-Prozesse und Ursachen analysieren.
3. Anforderungen eindeutig beschreiben.
4. Prozesse vereinfachen und standardisieren.
5. vorhandene Systemfunktionen prüfen.
6. notwendige Abweichungen gezielt bewerten.
7. technische Lösungen erst danach festlegen.

Eine Sonderentwicklung ist dann gerechtfertigt, wenn sie einen klaren geschäftlichen Mehrwert schafft und dieser den langfristigen Aufwand rechtfertigt.

BORIS Consulting entwickelt dabei keine Software auf eigene Rechnung. Wir übersetzen fachliche Anforderungen in belastbare Prozesse und Systemanforderungen, begleiten Auswahl und Implementierung und arbeiten bei Bedarf mit spezialisierten Technologie- und Entwicklungspartnern zusammen.

Schrittweise Einführung oder Big Bang?

Ein schrittweiser Rollout ist nicht grundsätzlich besser als eine vollständige Umstellung. Beide Ansätze haben Vor- und Nachteile.

Eine Einführung in Phasen kann sinnvoll sein, wenn:

• mehrere Standorte nacheinander umgestellt werden können,
• Prozesse klar voneinander trennbar sind,
• ein Pilotbetrieb realistisch möglich ist,
• Erfahrungen aus einer ersten Phase genutzt werden sollen,
• Risiken kontrolliert begrenzt werden können.

Ein Big-Bang-Ansatz kann sinnvoll oder notwendig sein, wenn:

• alte und neue Prozesse nicht parallel betrieben werden können,
• Systeme eng miteinander gekoppelt sind,
• Bestände nicht zuverlässig in zwei Systemen geführt werden können,
• ein automatisiertes Lager vollständig umgestellt werden muss,
• ein Parallelbetrieb mehr Risiken als Sicherheit erzeugt.

Die Entscheidung sollte anhand von Prozessabhängigkeiten, Datenmigration, Betriebsrisiko, Rückfallmöglichkeiten, Automatisierungsgrad und verfügbarer Projektorganisation getroffen werden.

Von der Analyse zur Umsetzung

Eine belastbare Optimierung lässt sich in sechs Schritten strukturieren.

Schritt 1: Ziel und Kundenversprechen klären

Bevor Kosten reduziert werden, muss klar sein, welche Leistung erhalten bleiben soll.

Dazu gehören beispielsweise:

• zugesagte Lieferzeiten
• Cut-off-Zeiten
• Versandoptionen
• Verfügbarkeitsversprechen
• Retourenkomfort
• internationale Lieferfähigkeit
• B2B- und B2C-Anforderungen

Eine Maßnahme, die Kosten reduziert, aber das Geschäftsmodell oder die Kundenzufriedenheit beschädigt, ist keine nachhaltige Optimierung.

Schritt 2: End-to-End-Prozesse aufnehmen

Betrachtet werden nicht nur einzelne Lageraktivitäten, sondern der vollständige Ablauf:

• Auftragseingang
• Bestandsprüfung
• Auftragssteuerung
• Kommissionierung
• Verpackung
• Versand
• Zustellung
• Kundenservice
• Retoure
• Erstattung oder Gutschrift

Dabei sollte der tatsächliche Prozess dokumentiert werden und nicht die Version, die in einer Verfahrensanweisung steht.

Schritt 3: Kosten und Leistungsdaten zusammenführen

Prozessdaten müssen mit Kosten verbunden werden. Erst dann wird sichtbar, welcher Fehler, Sonderfall oder Arbeitsschritt wirtschaftlich relevant ist.

Dazu gehören unter anderem:

• Bearbeitungszeiten
• Personalaufwand
• Versandkosten
• Verpackungskosten
• Fehler- und Nacharbeitskosten
• Retourenkosten
• Bestandskosten
• System- und Dienstleisterkosten

Schritt 4: Ursachen statt Symptome bearbeiten

Eine hohe Fehlerquote kann beispielsweise durch falsche Stammdaten, ungeeignete Lagerplätze, missverständliche Arbeitsanweisungen oder eine schlecht konfigurierte Benutzerführung entstehen.

Erst wenn die Ursache verstanden ist, lässt sich eine wirksame Maßnahme festlegen.

Schritt 5: Maßnahmen priorisieren

Nicht jede Verbesserung erfordert ein Großprojekt.

Mögliche Maßnahmen reichen von angepassten Prozessregeln und Schulungen über neue KPIs und Dienstleistervereinbarungen bis zur Einführung eines WMS, OMS oder einer Automatisierungslösung.

Priorisiert wird nach:

• wirtschaftlichem Nutzen
• Kundenwirkung
• Umsetzungsaufwand
• Abhängigkeiten
• Risiko
• Geschwindigkeit der Wirkung

Schritt 6: Umsetzung und Wirkung kontrollieren

Eine Optimierung endet nicht mit einem Konzept. Verantwortlichkeiten, Termine, Zielwerte und Entscheidungswege müssen festgelegt werden.

Nach der Umsetzung wird geprüft:

• Wurde der erwartete Effekt erreicht?
• Haben sich Kosten lediglich in einen anderen Bereich verschoben?
• Funktioniert der Prozess auch bei Spitzenvolumen?
• Sind die betroffenen Teams in der Lage, den neuen Ablauf dauerhaft zu steuern?
• Stimmen Prozess, System und Verantwortlichkeiten weiterhin überein?

Wie BORIS Consulting unterstützt

BORIS Consulting verbindet strategische Beratung mit operativer Umsetzung. Der Schwerpunkt liegt auf E-Commerce-Fulfillment, Omnichannel-Logistik, Retourenmanagement und der operativen Supply Chain.

Boris von Brevern bringt mehr als 25 Jahre Erfahrung in E-Commerce, Fulfillment, Handel, Omnichannel, Logistik und Retouren mit. Ergänzt wird diese Erfahrung durch ein Netzwerk aus Spezialisten für SAP, ERP, Lagerverwaltung, Prozessoptimierung und Softwareentwicklung.

Wir unterstützen unter anderem bei:

• Analyse und Optimierung von End-to-End-Prozessen
• Kosten- und Potenzialanalysen
• Fulfillment-Strategien
• Ausschreibungen und Auswahl von Logistikdienstleistern
• Vertrags- und SLA-Gestaltung
• Lager- und Versandoptimierung
• Retourenmanagement
• Omnichannel-Prozessen
• Definition von Business- und Systemanforderungen
• Auswahl und Einführung von WMS-, OMS- und ERP-Lösungen
• KPI- und Performance-Management
• Projektleitung und Change Management
• Interimsmanagement in kritischen Projekt- oder Betriebssituationen

Dabei starten wir nicht mit einer vorgefertigten Lösung. Wir hören zu, prüfen die tatsächlichen Ursachen und entwickeln gemeinsam mit den beteiligten Teams eine Lösung, die zum Geschäftsmodell und zur Organisation passt.

Frag BORIS, wenn Du wissen möchtest, an welchen Stellen Deine Logistik unnötig Marge kostet und welche Maßnahmen sich wirtschaftlich wirklich lohnen.

Häufige Fragen

Welche Logistikprozesse sollte man zuerst optimieren?

Zuerst sollten die Prozesse betrachtet werden, die den größten Einfluss auf Kosten, Lieferfähigkeit und Kundenzufriedenheit haben. Das kann die Kommissionierung sein, muss es aber nicht. Je nach Geschäftsmodell liegen die größeren Hebel im Versand, in den Beständen, bei Retouren oder in manuellen Systembrüchen.

Die Priorisierung sollte auf Prozess- und Kostendaten beruhen.

Was kostet eine Logistikoptimierung?

Die Kosten hängen vom Umfang und Ziel der Aufgabe ab. Eine Prozessanalyse ist anders zu bewerten als eine internationale Fulfillment-Ausschreibung oder die Einführung eines neuen WMS.

Entscheidend ist nicht eine bestimmte Logistikkostenquote. Vor einer Investition sollte abgeschätzt werden, welche Verbesserungen realistisch erreichbar sind, welche Kosten dafür entstehen und in welchem Zeitraum sich die Maßnahme rechnet.

Wie lange dauert die Einführung eines neuen WMS?

Die Dauer hängt unter anderem von Prozesskomplexität, Standorten, Schnittstellen, Datenqualität, Automatisierung und Testumfang ab.

Ein klar begrenztes Lager mit wenigen Schnittstellen kann wesentlich schneller umgestellt werden als eine internationale Omnichannel-Struktur mit mehreren Lagern, Shops, Carriern und Finanzsystemen.

Eine seriöse Zeitplanung ist deshalb erst nach einer strukturierten Analyse möglich.

Woran erkenne ich, dass mein WMS oder ERP die Logistikkosten erhöht?

Mögliche Warnsignale sind:

• regelmäßige manuelle Datenübertragungen
• widersprüchliche Bestände oder Statusinformationen
• viele außerhalb des Systems verwaltete Sonderfälle
• fehlende oder unzuverlässige Kennzahlen
• hoher Aufwand für Standardbuchungen
• häufige Korrekturen und Nacharbeiten
• nicht mehr unterstützte Schnittstellen
• Prozesse, die sich nur durch individuelle Behelfslösungen aufrechterhalten lassen

Diese Symptome beweisen jedoch nicht automatisch, dass ein neues System erforderlich ist. Zunächst muss geklärt werden, ob die Ursache im System, in der Konfiguration, in den Daten oder im Prozess liegt.

Lohnt sich eine Logistikberatung auch ohne großes IT-Projekt?

Ja. Viele Verbesserungen entstehen durch klare Prozesse, bessere Verantwortlichkeiten, angepasste Steuerungslogiken, verhandelte Dienstleisterkonditionen oder gezielte organisatorische Veränderungen.

Ein IT-Projekt sollte nur dann gestartet werden, wenn es für die angestrebte Verbesserung tatsächlich notwendig ist.

Wie lässt sich feststellen, ob ein Logistikprojekt wirtschaftlich erfolgreich war?

Vor Projektbeginn werden Ausgangswerte und Zielgrößen festgelegt. Dazu können Kosten pro Auftrag, Produktivität, Bestandsgenauigkeit, OTIF, Fehlerquote, Retourendurchlaufzeit oder Cost-to-Serve gehören.

Nach der Umsetzung werden diese Werte erneut gemessen. Zusätzlich muss geprüft werden, ob sich Kosten in andere Prozessbereiche verschoben haben und ob die Verbesserung auch unter realen Belastungen dauerhaft funktioniert.

Autor: Boris von Brevern, Gründer und Geschäftsführer der BORIS Consulting GmbH

Autorenbox

BORIS Consulting GmbH

Boris von Brevern